From-To-How: In 4 Schritten zur Transformation mit dem systemischen Change Prozess SPC©

Jeder Kopf tickt anders. Diese simple Erkenntnis ist essentiell für Unternehmenskulturen und das Einführen von Veränderungen, die von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen mitgetragen werden sollen und müssen. Ansonsten scheitert jede Veränderung in der Transformation. Change in Organisationen benötigt deshalb eine gemeinsame DNA der Betroffenen und ein passendes Modell, das sich an dieser Grundvoraussetzung orientiert. Deshalb ist am Anfang immer Klarheit über den ”Kopf” - also der Unternehmenskultur entscheidend, bevor wir ins Handeln kommen.

Darum geht es:

• Warum sollten Sie systemisch und systematisch vorgehen, um Veränderungsprozesse in Organisationen voranzubringen und die Transfersicherung nachhaltig zu garantieren?
• Wie können Change Manager das From-To-How-Modell als Framework anwenden?
• From: Ohne Analyse keine Diagnose - Welche DNA gibt es hier?
• To: Eine attraktive Vision und Strategie für den Wandel entwerfen, für die Bedürfnisse und Kultur der Organisation in ihrer aktuellen Transformation
• How: Die maßgeschneiderte Change-Architektur entwickeln
• Den Change begleiten: die maßgeschneiderte Change-Architektur ausprobieren, bewerten, weiterentwickeln, ausprobieren, bewerten und wieder weiterentwickeln, Maßnahmen und entsprechende Aktivitäten anpassen, optimieren und Kompetenzen stärken und ausbauen

Warum sollten Sie systemisch und systematisch vorgehen, um Veränderungsprozesse in Organisationen voranzubringen und die Transfersicherung nachhaltig zu garantieren?

Unsere heutige VUKA-Welt (V = Volatilität, U = Unsicherheit, K = Komplexität, A = Ambiguität) erfordert, sich schnell zu verändern. Einige agile Unternehmen haben die Notwendigkeit längst erkannt und gestalten den Change konstruktiv mit. Andere Organisationen kämpfen und scheitern mit langwierigen Veränderungsplänen oft an den unvorhersehbaren Hindernissen der Realität. 

Das From-To-How-Modell als Framework ermöglicht es Unternehmen, Veränderungen systemisch und systematisch zu etablieren. So passen sich ein planvolles Vorgehen und notwendige Agilität den Bedürfnissen und Einflussfaktoren der Organisation dynamisch an. Die zugrundeliegende Vision bzw. Purpose des Handelns der Organisation ist dabei ebenso wichtig wie die eigentliche Strategie einschließlich Ablauf und Aufbau von Prozessen oder Projekten. Change zu managen bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmensebene bis zur Mitarbeiterebene zu planen, zu initiieren, zu motivieren, zu realisieren, zu steuern und zu stabilisieren. Das gelingt am besten systemisch und systematisch.

Wie können Change Manager das From-To-How-Modell als Framework anwenden?

Der systemische Change Prozess SPC© ist exemplarisch für eine erfolgreiche Herangehensweise, Wandel in einer Organisation zu etablieren. Vorausgesetzt es werden alle vier Phasen dieser Veränderungsarchitektur in der richtigen Reihenfolge berücksichtigt. 

From: Ohne Analyse keine Diagnose - Welche DNA gibt es hier?

Es können nicht alle Probleme auf einmal gelöst werden. Die erste Phase des systemischen Change Prozesses SPC© stellt genau diese Einsicht an den Anfang und sieht zunächst eine Analyse der gegenwärtigen Situation in einer Organisation vor. Dazu werden die betroffenen Zielgruppen visualisiert ebenso wie externe (v.a. wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische) und interne Einflussfaktoren für den Veränderungsprozess. Das Ziel dieses ersten Schrittes soll ein aktuelles Systembild sein. 

Für Change Manager ist jetzt Agilitätskompetenz gefragt. Sie müssen zuhören, verstehen und die entsprechenden Handlungen für den Veränderungsprozess ableiten. Fragen Sie sich: Was brauchen meine Mitarbeiter? Welche Probleme und Hindernisse bestehen für sie, um den Wandel in der Organisation mitzutragen? Darunter fällt auch die Notwendigkeit, das Unternehmen auf seinen aktuellen Reifegrad der Veränderungskompetenz und -bereitschaft hin einzuschätzen. Mit der Analyse dieser “Schmerzpunkte” und “Change-Readiness” kann eine Diagnose der Ist-Situation gestellt werden und der nächste Schritt erfolgen. Unternehmen nutzen dazu sehr unterschiedliche Analyseinstrumente auf verschiedenen Ebenen.

Analysetools zur Bestandsaufnahme, Messung und Analyse sind z.B.:

• das Veränderungskompetenzschiffs©
• Mitarbeiterbefragungen auf digitalen Plattformen wie SurveyMonkey oder Tweedback 
• App-basierte Mitarbeiterbefragungen
• Experteninterviews mit einzelnen Personen, Workshops und Teambefragungen 
• die Stakeholderanalyse
• die WIIFM-Benefit-Analyse (“What’s in it for me?”)
• die 7-Felder-Radaranalyse©
• das St. Galler Management-Modell
• das Golden Triangle©
• weitere Werte- und Führungskulturanalysen

Anhand der Ergebnisse kann man dann erkennen, in welchen Bereichen es gut bzw. nicht so gut läuft, welche Ursachen es dafür gibt und wo Handlungsbedarf besteht, um Veränderungen voranzubringen. Abhängig von der Quantität, Qualität und vor allem auch von der Größe und Komplexität des Vorhabens kann die Dauer der Analysephase zwischen wenigen Wochen und mehreren Monaten variieren. Ein Erfolgsfaktor für verwertbare Ergebnisse sind unternehmensspezifisch entwickelte Fragestellungen.

Achtung: Verlieren Sie sich nicht in der Analysephase, denn das reduziert den Anfangsimpuls für den Wandel oftmals zu sehr! Kleine Schritte sind auch entscheidend, denn jeder einzelne Schritt trägt zur Veränderung bei.

To: Eine attraktive Vision und Strategie für den Wandel entwerfen für die Bedürfnisse und Kultur der Organisation in ihrer aktuellen Transformation

Es kann nicht stark genug betont werden, wie wichtig ist es, den Betroffenen gegenüber klar zu kommunizieren, warum und wozu Change im Unternehmen eingeführt werden soll. Eine solche überzeugende Begründung fehlt Mitarbeitern nämlich oft und die nötige Motivation für Change-Initiativen bleibt auf der Strecke. Auf die Frage “Wozu das Ganze?” kann eine Führungskraft mit einer knappen Antwort wie “Weil das im Management so beschlossen wurde!” keine große Zustimmung gewinnen. Stellen Sie als Change Manager also zunächst das Warum und das Wozu deutlich heraus, ehe Sie eine Strategie für den Change entwickeln. Die ​​Entwicklung einer überzeugenden Vision für Ihr Unternehmen ist essentiell für tiefgreifende Veränderungen. Am besten ist es, gemeinsam mit so vielen Mitarbeitern wie möglich, zusammen den Purpose und die Vision/Strategie zusammen zu entwickeln. Dann hat man von Anfang an 100% Commitment für den Weg 2021X.

Bemühen Sie sich also darum, ein wirklich attraktives Bild der Zukunft zu kreieren. Gleichzeitig sollten Sie Mitarbeitern und Führungskräften vermitteln, warum es erstrebenswert ist, die Zukunft so zu gestalten. Dieses Zunkunftsbild muss also verständlich und motivierend, ebenso muss es der Kultur des Unternehmens entsprechen. Es geht also um nicht weniger als um eine gemeinsame DNA. 

Was macht eine überzeugende Vision aus? Sie erfüllt sieben Kriterien:

Das entscheidende ist der Herzschlag. Wenn das Herz für die Veränderungen schlägt, geht die Mannschaft auch den neuen gemeinsamen Weg.

Eine solche Vision, die auf der Grundlage von Mitarbeiterbefragungen und  z.B. in einem Workshop zur Ideengenerierung gemeinsam entstanden sein kann, sollte schließlich mindestens einem Test unterzogen werden. Ermitteln Sie, wie Ihre Teams auf den ersten Visionsentwurf reagieren, ehe Sie zusammen die finale Vision formulieren. Aktives Zuhören und Vertrauen in Ihre Mitarbeiter sind an dieser Stelle essentiell. Aus der definierten Vision lässt sich sodann eine Strategie für den Wandel in Ihrem Unternehmen ableiten.

Für die Entwicklung einer Strategie eignet sich der “Golden Circle” von Simon Sinek nach dem Why-How-What-Prinzip besonders gut. Gehen Sie also zuerst der Frage “Wozu?” auf den Grund, denn darin verbirgt sich der Nutzen von Veränderungen für die Mitarbeiter ebenso wie das Argument Produkte und Leistungen zu kaufen. Das Wie und das Was kommen später. 

Das Prinzip des Golden Circle besteht darin, die Vision von innen nach außen zu kommunizieren. Starten Sie mit dem Kern der Vision, dem Nutzen. Das ist Ihre Antwort auf die Frage “Wozu das Ganze?”, die für eine gemeinsame DNA entscheidend ist. Im Folgenden legen Sie erste Meilensteine auf dem Weg fest, die klären, wie Sie diese Vision erreichen wollen. Diese Meilensteine formen die Strategie für die Veränderung in Ihrem Unternehmen. 

Erst im letzten Punkt geht es um das konkrete Was: Was wird sich ab wann und bis wann verändern? Was sind die ersten konkreten Maßnahmen unserer Strategie für die Veränderung? Formulieren Sie in dieser Phase kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele auf der Basis Ihrer vorangegangen Diagnose der Ist-Situation, also unter Berücksichtigung des vorhandenen Mindsets der Mitarbeiter (Kultur, Werte und Normen). Vor allem die kurzfristig gesteckten realistischen Ziele können Betroffene von der Vision überzeugen und ein positives Gemeinschaftsgefühl auslösen, das es für den weiteren Weg braucht.

How: Die maßgeschneiderte Change-Architektur entwickeln

Ist die Vision klar und die Strategie entworfen, muss beides in einer ganzheitlichen Change-Architektur zusammengeführt werden. Planen Sie in diesem Rahmen genügend Spielraum für das Testen von konkreten Aktivitäten und Maßnahmen ein! 

Eine gute Veränderungsarchitektur berücksichtigt dabei immer auch die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren des Change-Managements:

• Keine Maßnahme ohne Diagnose
• Unfreeze: Professionelle Gestaltung des Erwachens
• Transparenz schaffen und Transparenz durchgehend halten
• Nachvollziehbarkeit und Vorhersagbarkeit schaffen und durchgehend kommunizieren
• Unterstützung durch das Topmanagement, Unterstützung der Führungsmannschaft
• Gewinnung der mittleren Führungsebene bis hin zum letzten Mitarbeiter
• Einbindung und Beteiligung von allen Betroffenen 
• Das richtige Timing und die richtige Geschwindigkeit gibt es “nie”, hier entsprechende Flexibilität von Anfang an mit einbauen
• Professionelles Projektmanagement und Steuerung, im Idealfall im ersten Schritt den hybriden PM Weg wählen
• Konsequentes Handeln ist erfolgsentscheidend, hier gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern die gelbe und rote Karte wie beim Fussball vorher zusammen definieren, wann und wie diese aktiv wird in der Transformation

Abhängig von den vorhandenen Kommunikationsformaten innerhalb der Organisation wird u.a. ein maßgeschneiderter, zielorientierter Kommunikationsplan entwickelt. Alle Zielgruppen sollen sich entsprechend ihrer Bedürfnisse, Anliegen und Interessen abgeholt fühlen und auch Feedback geben dürfen. Die Festlegung des Frameworks, die Aufbau- und Ablauforganisation und alle entwickelten Aktivitäten dienen dazu, die Veränderungskompetenz, Veränderungsbereitschaft und Veränanderungsnotwendigkeit der Organisation zu aktivieren und weiterzuentwickeln. 

Bei einer Change-Architektur sollten folgende agile Prinzipien Anwendung finden:

1. Systematische Reflexionsschleifen einplanen mit festen Zyklen

Im Laufe des Veränderungsprozesses in Organisationen kann es immer zu unvorhergesehenen Ereignissen kommen (z.B. Betriebsrat ist nicht einverstanden, neue Software enthält nicht alle notwendigen Funktionen). Regelmäßige Reflexionsschleifen helfen können solche spontanen Gegebenheiten aufdecken und ermöglichen, darauf situativ angemessen zu reagieren. Reviews und Retrospektiven aus dem agilen Projektmanagement eignen sich bestens dafür.

2. Ergebnisse müssen sichtbar und transparent für alle sein

Bei vielen Veränderungsprozessen ist es erfolgsentscheidend, mit kleinen Schritten schnelle und messbare Erfolge zu generieren. Man nennt diese auch Quick Wins und diese gemeinsam feiern schafft Teamspirit und Team Commitment. 

3. Rückmeldungen der Betroffenen berücksichtigen 

Planen Sie in Ihrer Veränderungsarchitektur Möglichkeiten für Rückmeldungen der Betroffenen und Stakeholder im vier-bis sechswöchigen Rhythmus ein. Warum vier- bis sechswöchig? Weil sich Menschen in der VUKA Welt, wo jeder Tag neue Herausforderungen hat, sich maximal auf die letzten vier bis sechs Wochen erinnern kann. Dieses Feedback trägt entscheidend zum gelungenen Change in einer Organisation bei. Nutzen Sie dazu gern Sounding Boards, Reviews, Retros, Befragungen (15Five, Umfragen über MS Teams / Yammer etc.) oder einfaches Testen.

Für das Erarbeiten einer Change-Architektur hat sich insbesondere das 8-Phasen-Modell nach J. P. Kotter (1996) bzw. das ADKAR® Modell bewährt.

Den Change begleiten: Die maßgeschneiderte Change-Architektur ausprobieren, bewerten, weiterentwickeln, ausprobieren, bewerten und wieder weiterentwickeln, Maßnahmen und entsprechende Aktivitäten anpa

Diese vierte Phase wird leider von vielen Unternehmen noch etwas stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie maßgeblich für einen nachhaltigen Change. Die eingeführten Veränderungen werden nämlich kaum von Erfolg gekrönt sein, wenn Betroffene noch nicht über ausreichende Kompetenzen verfügen und letzte Hindernisse nicht aus dem Weg geräumt werden. Change Manager sollten ein Unternehmen deshalb noch mindestens sechs Monate lang begleiten. Danach sind Organisationen fit und haben aus ihrem sechsmonatigen “Change- Sprint” gelernt, jetzt auch ohne externen Change Manager selbstverantwortlich ihre Trails in der Transformation zu gehen.

Prüfen Sie in iterativen Zyklen, ob die vereinbarten Maßnahmen für die Betroffenen auch tatsächlich umsetzbar sind oder ggf. gestrichen und ersetzt werden müssen. Dafür können unterschiedliche Instrumente für die Steuerung von weichen und harten Faktoren eingesetzt werden. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) wird angestoßen. Abhängig von der gelebten Kultur helfen kurzzyklische Feedbackschleifen innerhalb der Teams, zwischen den Teams, Abteilungen und Organisationseinheiten, schneller aus Fehlern zu lernen. Unternehmen etablieren hier viele unterschiedliche Formate für den Lernprozess, darunter Sounding Boards, Bar Camps, Townhall-Veranstaltungen, Retrospektiven, Reviews mit den Kunden, “Fuck-up-Nights”, WoL-Zirkel (Working out Loud). Seien Sie kreativ! 

Eine veränderungsfreudige Kultur, die aus Fehlern gemeinsam lernt, ist der Garant für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation. Deshalb ist es auch entscheidend, Formate auf der Organisationsebene zu etablieren, um voneinander zu lernen und die Schwarmintelligenz zu nutzen, gemeinsam die Zukunft zu gestalten und die vor uns liegenden Herausforderungen zu meistern.