OKR - Objective Key Results: Ein agiles Framework zur Steuerung der Organisation in der Transformation

Wandel in Organisationen braucht agile Führung, um Mitarbeiter in jeder Phase des Veränderungsprozesses einzubeziehen und zu befähigen. Verschiedene Modelle haben sich im Change Management bewährt, um sich konstruktiv mit Zielen, Bedürfnissen, Problemen und Hindernissen auseinanderzusetzen. Viele namhafte Unternehmen nutzen Objectives and Key Results (OKRs) als Framework für eine werteorientierte Mitarbeiterführung. Was macht dieses Prinzip so erfolgreich und wie können Sie es umsetzen?

Darum geht es:

• Deshalb sollten Führungskräfte Transformationen mit OKRs steuern
• Wie funktioniert das OKR-Framework?
• Was muss ein Change Manager beachten?
• Was ist der Vorteil dieser agilen Methode im Change-Prozess?

Deshalb sollten Führungskräfte Transformationen mit OKRs steuern

Google, Zalando, LinkedIn und viele andere erfolgreiche Unternehmen arbeiten bereits mit OKRs, um die Transformationen in ihren Unternehmen zu steuern und dabei nah an ihren Mitarbeitern zu bleiben. Warum? Als Framework für Zielvereinbarungen eignen sich Objectives and Key Results für Unternehmen jeder Größe, sind branchenunabhängig und ermöglichen dank ihrer Messbarkeit das notwendige Controlling und Anpassungsfähigkeit bei neuen unvorhersehbaren Herausforderungen in deren VUCA-Welt bei komplexen Change-Prozessen.

Wofür steht VUCA? VUCA ist ein Akronym und steht für V-Volatility (Flüchtigkeit), U-Uncertainty (Unsicherheit), C-Complexity (Komplexität) und A-Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Der Begriff ist ursprünglich zur Beschreibung der multilateralen Welt der neunziger Jahren entstanden. Es beschreibt heut das sich radikal wandelnde Umfeld von Unternehmen, in dem klassische Führungsansätze oder Führungsmethoden an ihre Grenzen stoßen.

Mit dem OKR Framework können auftretende Probleme agil angegangen und Mitarbeiter in ihrer Veränderungskompetenz befähigt werden, um den Wandel in ihrem Unternehmen selbst organisiert und produktiv mitzugestalten und mitzutragen. Eine werteorientierte Führung, wie sie das OKR-Framework vorsieht, ist besonders wichtig, um Mitarbeiter nachhaltig für die Unternehmensvision und den Purpose des Tuns und Handelns der Organisation zu begeistern und die gemeinsam entwickelten vereinbarten Ziele zu erreichen. 

OKR ist auf der Grundlage dieser 4 Werte entwickelt:

Alignment

Die gemeinsame Ausrichtung auf die wesentlichen und wichtigsten Themen. Hier immer der Fokus auf die Ein-Jahres Strategie.

Transparenz

Die Ziele von einzelnen Mitarbeitern und Teams sind allen bekannt, so kann Team Spirit und eine Kultur des gegenseitigen Unterstützens erzeugt werden.

Commitment

Ziele werden vom Mitarbeiter bzw. vom Team selbst vorgegeben und gemeinsam festgelegt oder auch gemeinsam verworfen werden, so entsteht eine starke Verbundenheit mit den Unternehmenszielen.

(Intrinsische) Motivation

OKRs fördern die Motivation für die Unternehmensvision unter Mitarbeitern, weil sie die gemeinsame Zielsetzung in den Mittelpunkt stellen. Die Ziele werden solange eruiert, verworfen, neu aufgesetzt, bis alle im Team zu 100% ihr Commitment gegeben haben.

Im Folgenden soll es darum gehen, wie Change Manager OKRs für eine werteorientierte Mitarbeiterführung konkret nutzen können in der digitalen Transformation.

Wie funktioniert das OKR-Framework?

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass es sich bei OKR weder um eine konkrete Technik noch um einen formalen Ablauf handelt. Vielmehr ist es ein flexibles Framework, das sich auf die Kombination von Events (OKR Planning, Weekly OKR, OKR Review, OKR Retrospektive), einer Rolle (OKR Master) und Artefakten (OKR Kanbanboard) stützt. Das Zusammenspiel dieser langjährig erprobten Komponenten kann Transformationen innerhalb von Organisationen nachhaltig auf allen Ebenen bzw. auch nur bottom up etablieren. Dabei sind je nach Branche und Kontext unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar. 

Generell orientiert sich dieser OKR Framework im Change Management anhand von motivierenden Visionen (= Objectives) und Schlüsselergebnissen (= Key Results). 

O - Objectives

Wo wollen wir in den kommenden 3 Monaten hin?

Das WARUM: Ein Objective beschreibt richtungsweisende Ziele, die sinnstiftend sind und motivierend auf die betroffenen Mitarbeiter wirken. Ein gutes Objective sollte möglichst kurz und einprägsam sowie qualitativ formuliert werden. Aus unserer Praxiserfahrung hat es sich bewährt, nach einem 0-Sprint (hier darf man sich ausprobieren, testen, verwerfen, üben) maximal 3 Objectives zu erarbeiten. Abhängig von der Komplexität des Business-Umfeldes, sollten hier die 3 Objectives nicht überschritten werden.

KR - Key Results 

Woran können wir erkennen, dass das Ziel erfolgreich umgesetzt wurde? Woran können unsere Kunden oder andere Stakeholder erkennen, dass wir das Ziel (Objective) erfolgreich umgesetzt haben? Woran können wir messen, dass unser Team die Welle (= das Ziel) perfekt surfen und neue Herausforderungen meistern kann?

I - Initiativen

Jetzt gilt es zu klären, wie die smarten Key Results erreicht werden können. Welche Schritte sind hierfür notwendig? Was konkret müssen wir tun, damit wir im Team mit Herz und Leidenschaft unsere Objectives auch erreichen können?

Hier geht es um das WIE: Initiativen sind operative Maßnahmen und Tätigkeiten, die das Erreichen der KR und somit der Ziele ermöglichen. Sie beschreiben die Aufgaben, die erledigt werden (Output). Als Orientierung dienen mindestens 1 bis maximal 5 Initiativen pro Key Result.

Das OKR Framework hat auch einen sogenannten OKR Zyklus, siehe Abbildung, welcher sowohl den OKR-Prozess, inklusive der OKR Rituale oder auch OKR Meetings genannt, aufzeigt. Gleichzeitig kann mit dem OKR Framework die Unternehmensvision bis hin zu persönlichen Zielen widergespiegelt und gesteuert werden. Alle Mitarbeiterziele und Mitarbeiterstärken sollten wertschöpfend auf die O - KR - Initiativen einzahlen. Das wäre der Idealzustand. Gleichwohl liegt hier auch viel Potenzial, die Mitarbeiterstärken schneller für die VUCA-Welt fit zu machen und schneller reagieren zu können, wenn gewisse Kompetenzen für die Initiativen und Key Results fehlen, einzukaufen oder intern aufzubauen.

An erster Stelle steht immer der Purpose der Organisation. In der alten Sprache auch Mission genannt, die sich mit einer Vision paart. Diese ultimativen Objectives sollten jedem Mitarbeiter bekannt sein in der Organisation. Diese ultimativen Objectives ( 5-10 Jahre) beschreiben den langfristigen Zweck des Unternehmens.

Hier ist auch wieder zu klären: In welcher vorhandenen DNA-Unternehmenskultur befinde ich mich überhaupt? Wenn wir in einem Startup-Umfeld unterwegs sind, gibt es eventuell nur eine 1- bis 2-Jahres-Perspektive. Sind wir in einem Konzernumfeld, gibt es mit Sicherheit diese 5- bis 10-Jahres-Strategien. Hierfür lohnt es sich, diese nochmals abzugleichen mit der aktuellen 1-Jahres-Strategie bzw. 1-Jahres-Company-Objective.

Die strategische Ausrichtung für das kommende Jahr ist in einem starken VUCA Umfeld manchmal sogar nur auf 6-9 Monate ausgerichtet. Die 1-Jahres-Strategie oder 1-Jahres-Company-Objectives sollten idealerweise in einem Workshop-Format, egal ob vor Ort oder Remote, mit allen wichtigen Interessenvertretern der Organisation zusammen festgelegt werden.

Auf der nächsten Ebene stehen die sogenannten Group Objectives. Diese haben einen klaren Bezug zu dem 1-Jahres-Company-Objective. Diese Group Objectives werden quartalsweise festgelegt. Das bedeutet, der Umsetzungszeitraum ist immer 3 Monate. Während dieser 3 Monate gibt es im Idealfall einen wöchentlichen oder zweiwöchigen OKR-Status. Hierfür lohnt es sich ein agiles OKR Kanbanboard aufzubauen. Die folgende Abbildung zeigt eine Möglichkeit auf, wie man in MIRO so ein OKR Kanbanboard aufsetzen kann.

Mit diesem agilen OKR Board in MIRO oder Mural oder andere Apps kann man dann genau sehen, welche Initiativen aus dem backlog ins to do priorisiert wurden in der Woche, welche gerade von wem im Doing sind bzw. welche Initiativen im Done sind. Dafür dient der wöchentliche OKR-Status. Abhängig der Kultur und der weiteren vorhandenen Meeting-Kultur machen die Kunden 14 tägige bzw. monatliche OKR Reviews. 

Im OKR Review geht es primär darum zu bewerten, welche Initiativen waren gut und förderlich für das Key Result und welche Initiativen sind nicht so wertschöpfend gewesen wie ursprünglich erarbeitet. 

In der OKR Retro geht es im Fokus um die Reflexion der Zusammenarbeit in den Teams. Hier wird die DNA-Teamkultur im Fokus bewertet. Hier geht es um Fragen wie:

1. Worauf bin ich stolz in der Teamzusammenarbeit gewesen im letzten Quartal? 
2. Wovon brauchen wir mehr in der Teamzusammenarbeit? 
3. Was habe ich gelernt in der Teamzusammenarbeit? 
4. Was habe ich als hinderlich empfunden in der Teamzusammenarbeit? 
5. Was kann uns noch verbessern in der Teamzusammenarbeit? 

Darüber hinaus gibt es viele Retro-Techniken in MIRO oder auf verschiedenen Webseiten wie z.B. www.retromat.org

WICHTIG: OKR Retro ist kein OKR Review. Der Fokus ist jeweils ein anderer.

Das wird oft in der Praxis vermischt und die Teamkollegen bewerten ausschließlich das WAS und nicht das WIE in der Zusammenarbeit. Ein OKR Master oder Agile Coach oder Change Manager muss das sauber moderieren und entsprechend eingreifen beim Vermischen von Themen.

Im OKR Planning und in der Abstimmung werden die neuen OKRs gemeinsam erarbeitet für die kommenden 3 Monate. Das können komplett neue OKRs sein. Diese Initiativen müssen entsprechend auch in Storypoints geschätzt werden. Ein Storypoint entspricht 0,5 Arbeitstage. Nur dann hat man auch Klarheit, welche Tätigkeiten und Aktivitäten welchen Zeitaufwand mit welcher Wertschöpfung auf die Objectives und Key Results haben.

Welche OKRs auch gewählt werden, eines haben Change Manager aller Branchen gemeinsam: Ihre Herausforderung besteht darin, die Strategie und die operativen Themen innerhalb einer Organisation aufeinander abzustimmen.

Wegweisende Mittel sind neben den vier OKR-Werten die Selbstorganisation der Mitarbeiter, eine starke Fokussierung während des Veränderungsprozesses, kurze Zyklen und die kontinuierliche Verbesserung. Dabei ist die DNA der Organisation der entscheidende Knackpunkt, in welcher Geschwindigkeit und Motivation der OKR Framework als Arbeitsweise genutzt wird, um gemeinsam die Herausforderungen im Business Umfeld zu meistern.

Was muss ein Change Manager bei diesem Framework beachten?

Um die Unternehmensziele auf der einen Seite und die individuellen Probleme und Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter auf der anderen Seite in Einklang zu bringen, ist ein regelmäßiger Pulscheck oder auch Touchpoint mit den Kunden als externer beauftragter Change Manager oder Agile Coach entscheidend. Im Idealfall sollte der Change Manager einen internen OKR Master fit machen. Damit ist die Organisation selbstorganisierter und flexibler. Gleichwohl braucht der interne OKR Master auch einen Sparringspartner. Deshalb ist der Change Manager hier auch in seiner Erfahrungskompetenz und Agile Coaching Kompetenz gefragt und gefordert. Denn manchmal sieht man als interner OKR Master “den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr” und ein Perspektivwechsel ist notwendig, um wieder Klarheit in der OKR-Framework-Steuerung zu bekommen.

So gelingt Ihnen eine agile Mitarbeiterführung mit OKR:

1. Nutzen erklären

Wollen Sie OKRs erfolgreich als Framework für Change-Prozesse nutzen, sollten Sie Mitarbeitern zunächst den Nutzen der Veränderung und der damit verbundenen Vorgehensweise verständlich machen. Können Betroffene die Beweggründe nachvollziehen, steigt auch ihre Identifikation mit den Unternehmenszielen und ihre Motivation, diese auch umzusetzen. Tools wie das Leadership-Konzept “Golden Circle” von Simon Cinek oder auch das WIIFM Buch von Lengler & Partner unterstützen Sie auf diesem Weg.

2. Zielsetzung klären

Definieren Sie im Kickoff Ihres Veränderungsprozesses mit den betroffenen Mitarbeitern die Zielsetzung Ihres OKR-Frameworks. Der Weg dorthin lässt sich wie eine agile Journey durchs Gebirge visualisieren. Hier ist oft der Knackpunkt, dass sich nicht genügend Zeit und Raum für Fragen genommen wird. Erst wenn alle bereit sind, sich auf diesen Trail einzulassen, beginnt der 0-Sprint.

3. Mitarbeiter verstehen und begleiten

Erfolgreiches Change Management lebt vom Austausch. Haben Sie deshalb ein offenes Ohr für die Fragen, Ängste, Sorgen und Erwartungen der Mitarbeiter und versuchen Sie gemeinsam Lösungen zu finden. So können Hindernisse agil aus dem Weg geräumt werden. Des weiteren ist oft den Führungskräften der Zusammenhang zwischen aktuellen Baustellen und Problemen aus dem operativen Geschäft und der aktuellen Jahresstrategie unklar. Hier ist es besonders wichtig, gemeinsam die Zusammenhänge aufzuzeigen. Lieber noch eine Extrarunde drehen, damit jeder den Mut hat, die Wege oder Trails mal anders zu gehen. 

4. Ausprobieren lassen und Fehler machen dürfen und gemeinsam voneinander lernen

Nutzen Sie 0-Sprints von vier bis sechs Wochen, um Ihre Mitarbeiter Objectives und die Entwicklung von Key Results und Initiativen/Maßnahmen ausprobieren zu lassen.

Ziehen Sie für sich den simplen Vergleich zu einem Kind, dass zum ersten Mal ein bestimmtes Lebensmittel probiert. Schmeckt es ihm oder nicht? Möchte es mehr salzig oder scharf essen davon oder besser weniger? Ähnlich geht es Ihren Mitarbeitern, die sich mit neuen Methoden vertraut machen müssen.

Nehmen Sie ihr Feedback auf und passen Sie den Prozess entsprechend an. Der OKR-Zyklus gibt eine Orientierung. Wenn es schon wöchentliche Jour Fix Meetings gibt, sollte man hier nicht noch ein wöchentliches OKR Status Meeting on Top setzen, sondern lieber eine saubere Agenda im backlog für die verschiedenen OKR-Meeting-Formate aktivieren. Das spart Zeit und schärft den Fokus der Mitarbeiter.

Auf Organisationsebene hat es sich bewährt, das die Teams, die bottom up mit OKR Framework gestartet sind, sich im Idealfall auch austauschen dürfen. Agile Communities via MS-Teams-Kanäle haben sich seit Corona-Zeiten stark in den Organisationen etabliert. Hier werden in 90 minütigen Sessions die Highlights, Lowlights, Lessons Learned untereinander bezogen auf OKR-Erfahrungen oder andere Themen ausgetauscht. In der agilen Welt wird hier auch gerne von “Fuck up”-Events gesprochen.

5. OKR Master bestimmen

Change innerhalb einer Organisation erfolgt nicht von oben nach unten, sondern im Miteinander. Um so wichtiger ist die Stärkung der Veränderungskompetenz der Mitarbeiter und ihre Selbstbefähigung. Bestimmen Sie deshalb innerhalb eines Teams einen OKR Master bzw. einen OKR Coach oder Agile Coach, um die agile Journey in Eigenregie voranzubringen.

Was ist der Vorteil dieser agilen Vorgehensweise im Change-Prozess?

Dass umfassende Veränderungsprozesse in Organisationen keinem strikten Plan folgen können, ist auf den Führungsebenen inzwischen bekannt. Stattdessen braucht es einen flexiblen Rahmen, der Führungskräften verschiedene Tools in die Hand gibt sowie genügend Raum für Kommunikation und das Ausprobieren von Maßnahmen gewährt. Kommen sämtliche Komponenten dieses OKR-Frameworks nach individueller Gewichtung zum Tragen, werden gesetzte Ziele tatsächlich messbar und kann Change strategisch und operative nachhaltig mit einer großen Portion Agilitätskompetenz gesteuert werden. 

1. Höhere Anpassungsfähigkeit an unvorsehbare Einflussfaktoren der VUCA-Welt steigt bis zu 50 %
2. Team-Commitment steigt bis zu 70 % für neue Ideen und Innovationen
3. Engagement der Mitarbeiter steigt durch eigene Ideen für OKR und Initiativen
4. Mut neues auszuprobieren wächst in der Mannschaft
5. Fehlerkultur und voneinander lernen schafft den entscheidenden Wettbewerbsvorteil in seinem Business-Umfeld

Sie wollen den OKR Framework bei sich ausprobieren und nachhaltig implementieren? Sie wollen ein Mindset auf Managerlevel entwickeln, dass Offenheit, Feedback, Mut und Commitment in der Unternehmenskultur stärkt? Dann kommen wir ins Spiel. Sprechen Sie uns an, Wir begleiten Sie und machen Sie fit für den agilen OKR Framework.