Welche Change-Management-Modelle gibt es um eine nachhaltige Transformation zu meistern?

Über viele Monate und Jahre konzipierte Veränderungsprogramme scheitern in der Umsetzung häufig an nicht vorhergesehenen Hindernissen innerhalb einer Organisation. Mit Change-Management können Unternehmen Bedürfnisse, Probleme und Widerstände früher erkennen und beheben und den Wandel somit schneller vollziehen. Die wichtigsten Bausteine einer solchen Veränderungsarchitektur sind das Schaffen einer gemeinsamen DNA, das Voneinanderlernen sowie das agile Agieren und Reagieren. Die folgenden Change-Modelle liefern Führungskräften wertvolle Hilfestellungen für einen nachhaltigen Change.

Darum geht es:

• Warum benötigen Veränderungen ein agiles Change Management?
• Welche Change-Modelle können Unternehmen nutzen?
  • 8-Phasen-Modell nach Kotter
  • ADKAR-Modell im Change
  • 7 Basisprozesse von Glasl
  • Agiles Veränderungsmanagement nach dem Lean-Change-Prinzip
  • OKR - Objective Key Results: Ein agiles Framework zur Steuerung der Organisation in der Transformation
  • From-To-How: Der systemische Change Prozess SPC© in der Transformation
• Was können Unternehmen mit Change-Modellen konkret erreichen?

Warum benötigen Veränderungen ein agiles Change Management?

Veränderungsprozesse in Unternehmen zu managen, erfordert viel Planung und Motivation sowohl auf der Unternehmensebene als auch auf der Mitarbeiterebene. Die Erfahrungen haben jedoch gezeigt, das langwierig geplante Change-Projekte in der Praxis schnell scheitern. Tatsächlich ist ein agiles Vorgehen in Unternehmen gefragter denn je, um einen Change zu vollziehen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Dringlichkeit der Change-Fähigkeit macht die digitale Transformation im Zuge der COVID-19-Pandemie besonders deutlich. 

Je schneller und drastischer sich Arbeitsbedingungen und die Umwelt von Unternehmen verändern (die VUCA-Welt), desto flexibler müssen Führungskräfte reagieren und ihre Mitarbeiter in jeder Phase der Change-Reise mitnehmen. Ein systematisches und geplantes Vorgehen ist zwar noch immer sinnvoll, aber nur noch in begrenztem Umfang möglich. Eine solche Planung muss viele Lernschleifen einkalkulieren und auf agile Prinzipien zurückgreifen. 

Diese agilen Prinzipien sollte Change Manager berücksichtigen:

• Die Ablauforganisation sollte Reflexionsschleifen enthalten, um auf nicht vorhersehbare Ereignisse situativ angemessen reagieren zu können. 
• Nach einer überschaubaren Zeit, entweder in Sprints oder quartalsbezogenen Zyklen, müssen erste (Teil-)Ergebnisse sicht- und überprüfbar sein. 
• Für einen erfolgreichen Wandel ist es wichtig, die Rückmeldungen und das Feedback der Betroffenen zu berücksichtigen.

Das kann für Führungskräfte auch bedeuten, Ihren geschmiedeten Plan nach der ersten Konfrontation mit der Realität modifizieren zu müssen. Folgende Modelle können dabei helfen.

8-Phasen-Modell nach Kotter

Umfassende Veränderungen wie der digitale Wandel bedeuten für Mitarbeiter eine emotionale Achterbahn. Um Individuen im Veränderungsprozess in allen Belangen optimal zu begleiten sind Führungskräfte gut beraten, anhand eines Change Modells zu verfahren. Das 8-Phasen-Modell von John P. Kotter zählt zu den bewährten Methoden, um eine Veränderungsarchitektur zu etablieren.

Dieser Stufenplan soll Unternehmen in vorgegebener Reihenfolge durch tiefgreifende Veränderungsprozesse führen, die auch tatsächlich beibehalten werden. Dazu muss als Grundvoraussetzung zunächst ein Klima der Veränderung geschaffen werden, ehe eine gesamte Organisation in den Veränderungsprozess eingebunden und der Wandel vollzogen wird.

Mit diesen 8 Schritten können Sie Veränderungen etablieren:

1. Vermitteln Sie ein Gefühl der Dringlichkeit: Kommunizieren Sie ein klare Veränderungsnotwendigkeit.
   
   
2. Bauen Sie ein Change-Team auf und machen Sie Ihre Change-Botschafter fit für den Wandel.
   
   
3. Entwickeln Sie eine Vision und Strategie des Wandels.
   
   
4. Kommunizieren Sie die Vision des Wandels.
   
   
5. Befähigen Sie Mitarbeiter und räumen Sie Hindernisse aus dem Weg. 
   
   
6. Steigern Sie das Commitment durch schnelle Erfolge und das Feiern der “Quick Wins”.
   
   
7. Leiten Sie aus einzelnen Erfolgen weitere Initiativen ab, die die Transformation in der Organisation unterstützen.
   
   
8. Verankern Sie die Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Wie Sie Ihr Unternehmen nach dem 8-Phasen-Modell von Kotter verändern können, erfahren Sie ausführlicher hier.

ADKAR Modell im Change

Organisierter Wandel erfordert Veränderung auf individueller Ebene. Das Prosci ADKAR® Modell von Prosci-Gründer Jeff Hiatt setzt genau da an und kann Sie und Ihre Mitarbeiter durch die Change-Phasen leiten. Neben dem PCT Modell ist es eines von zwei grundlegenden Modellen nach der Prosci-Methodik.

Bei der Bezeichnung “ADKAR” handelt es sich um ein Akronym, stellvertretend für die fünf Ergebnisse, die sich bei Individuen für einen erfolgreichen Change einstellen müssen: Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement.

Das ADKAR Modell wird weltweit von tausenden Change Managern angewendet und basiert auf der Erkenntnis, dass organisierte Veränderung nur möglich ist, wenn sich auch Individuen ändern.

Mit dem Fokus auf individuelle Veränderung, führt das ADKAR Modell Mitarbeiter durch den jeweiligen Veränderungsprozess und bietet Lösungsmöglichkeiten für Hindernisse. Diese rühren meist daher, dass Mitarbeitern weder die Dringlichkeit von Veränderungen verständlich gemacht wird noch wie man Change erfolgreich einführen kann.

Manager wiederum sind häufig nicht hinreichend geschult, um Individuen im Veränderungsprozess richtig zu begleiten und potentiellen Widerständen zu begegnen. Das ADKAR Modell adressiert genau diese Herausforderungen, indem es Führungspersonen geeignete Strategien und Tools in die Hand gibt. Zugleich werden Mitarbeiter mit dem notwendigen Wissen, der Motivation und der Fähigkeit für den Change ausgerüstet.

Das ADKAR Modell ist eine Journey des Change Managements. Daran ausrichtend können Meilensteine, Initiativen und Aktivitäten gesetzt und mögliche Lücken identifiziert werden. Für den Erfolg des Change Projekts sind regelmäßige Status-Checks notwendig, um die nächsten wertschöpfenden Maßnahmen für die Mitarbeiter DNA in der Transformation abzuleiten.

Lesen Sie mehr zu diesem Modell hier.

7 Basisprozesse von Glasl

Die sieben Basisprozesse des Change Managements nach Friedrich Glasl (et al., 2008) sind aktueller denn je. Gründen Change Manager ihre Veränderungsarchitektur auf diese Säulen, kann Wandel in Organisationen ganzheitlich und zukunftsorientiert umgesetzt werden. 

Abhängig vom jeweiligen Change-Projekt können die einzelnen Prozesse, die wir im Folgenden näher betrachten, unterschiedlich gewichtet sein. Systemisch betrachtet, obliegt es dem Change Manager alle 7 Bälle parallel in der Luft zu halten. Damit garantiert der Change Manager eine nachhaltige Transformation auf allen Ebenen in der Organisation.

1. Diagnoseprozess

Vor umfassenden Veränderungen in Unternehmen bzw. Organisationen sollte eine Diagnose des Status 

quo durchgeführt werden. Diese Erkenntnisse sind nötig, um die Maßnahmen und die Konzeption einer digitalen Veränderung entsprechend anzupassen und zu gestalten. Zur Diagnose gehören dabei das Sammeln, Untersuchen und Analysieren von Daten und Fakten. Es gilt, Hypothesen aufzustellen, zu interpretieren und diese mit den Betroffenen und Beteiligten zu besprechen. Die Spiegelung der Ergebnisse und die Erkenntnis der Diagnose sind entscheidend. Sie wecken Veränderungsbereitschaft und sichtbare Veränderungsnotwendigkeit.

2. Zukunftsgestaltungsprozess

Während dieses Prozesses liegt der Fokus darauf, zukunftsorientierte Modellvorstellungen, Visionen, Leitbilder, Strategien und Ziele zu entwickeln. Erst wenn Führungskräfte ihre Pläne glaubwürdig und motivierend gegenüber ihren Mitarbeitern vorbringen oder auch gemeinsam mit Ihnen zusammen nach dem “bottom up” Prinzip das nächste Ziel erarbeiten, ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess möglich. Basis hierfür ist immer der Purpose des Tun und Handelns. Der Purpose der Organisation ist der Herzschlag für alle Dimensionen der Vision oder Mission einer Organisation im Wandel.

3. Change Management Prozess

Hier geht es um das konkrete Management der Veränderung, um den Aufbau einer Veränderungsarchitektur, einer Change Organisation und einer Change Roadmap. Dazu zählen die Budgetierung, Planung, Koordinierung und Steuerung der einzelnen Veränderungsprozesse sowie die Einrichtung von (agilen) Projekt- und Lenkungsgremien. Notwendige Ressourcen dafür müssen organisiert und bereitgestellt werden. Zudem muss der Wandel kontrolliert und evaluiert werden. Hier obliegt auch die Entscheidung, welches agile Framework zur DNA einer Organisation passt. Hier gibt es verschiedene Agile Frameworks. auf der Organisationsebene Less® , Safe® , Spotify, Nexus oder Scale up Scrum auf Scrum.

4. Psychosoziale Prozesse

Die emotionale Ebene ist im Veränderungsmanagement nicht zu verachten. Hier sind im Rahmen der Konzeption einer Change-Architektur viel Kreativität und Flexibilität gefragt, um Spannungen und Konflikte zu bewältigen, Missverständnisse zu klären, bisherige Rollenauffassungen zu überwinden und neue Rollenbilder zu entwickeln. Ein aktuelles Beispiel, um die Kreativität greifbar zu machen, ist das neueste, Rollen und Verantwortlichkeiten via Storytelling, Podcasts, oder via Rap Musik den Mitarbeitern näher zu bringen.

5. Lernprozesse

Change erfordert notwendigerweise die Bereitschaft zum Lernen. Besonders deutlich machen das digitale Veränderungen: Der Umgang mit einem neuen ERP-System, SAP, Smart-Home-Systemen, virtuellen Lernprogrammen etc. müssen zunächst erlernt werden. Auch dabei gilt es, alte Handlungsmuster und Gewohnheiten zu verlernen sowie neues Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln und zu trainieren. Dieser Prozess wird von der Organisation oft unterschätzt.

Das bedeutet, mehr Zeit und mehr individuelle digitale Lernformate werden heutzutage von den Organisationen im digitalen Wandel benötigt. Ein Beispiel, ein Kunde von mir zeichnet jetzt Videos auf und erklärt anhand des MIRO Boards, wie man z.B. eine Präsentation erstellt oder ein Kanbanboard aufsetzt. Dieses Video wird den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt im MS Teamskanal oder auf einem sharepoint. Hier kann der Mitarbeiter sich so oft wie nötig, sich das Lernvideo zu seinem Thema anschauen. Andere Varianten, den Lernprozess spielerisch zu aktivieren, sind Lego®Spiele für die digitale Transformation.

Auch ein aktiver digitaler Lernquiz mit einem Chatbot dahinter geschaltet, sind wertvolle Impulse, die den Lernprozess bei den Mitarbeitern anregen. Das neueste, was wir aktuell mit begleiten durften, ist ein digitales agiles Festival aufzusetzen. Hier können Mitarbeiter selbstverantwortlich, wie auf einem echten Festival, sich verschiedene Agile Zeremonien oder Agile Rituale anschauen, selbst testen, ausprobieren und gleich Feedback geben. 

6. Informationsprozesse

Für einen möglichst reibungslosen Change-Prozess ist ein kontinuierlicher Informationsfluss entscheidend. Führungskräfte sollten Mitarbeitern nicht nur den Sinn und Zweck der Veränderungen vermitteln, sondern sie auch im Laufe des Prozesses auf dem Laufenden halten, um Unsicherheiten zu nehmen und die Motivation hochzuhalten. Hierzu ist es wertvoll, als Change Manager zu schauen, welche Kommunikationskanäle auch wirklich genutzt werden. 

Zum Beispiel erreiche ich Mitarbeiter aus der Produktion am besten in der Kantine. Hier kann ich Videos auf dem TN Screen oder auf den Tablett die Mitarbeiter informieren. Transparenz ist das A und O in nachhaltigen Change-Projekten. Soviele Mitarbeiter wie möglich sollten auf allen Informationskanälen informiert werden. Auch die Interaktion, als Mitarbeiter wiederum Feedback geben zu können, ist wichtig in Transformationsprozessen, um zu schauen, wie die Stimmung in der Mannschaft ist.

7. Umsetzungsprozesse

Ist eine Diagnose der gegenwärtigen Lage im Unternehmen erfolgt und eine Konzeption für den Change vorgenommen worden, geht es an die konkrete Umsetzung und das dazugehörige Controlling der Maßnahmen. Entsprechend agiler Prinzipien für die Einführung von Veränderungen sind die ersten Schritte möglichst schnell zu realisieren. Hilfreich dabei sind Piloten, Tests oder auch zunächst nur symbolhafte Handlungen.

So können erste fachliche Anforderungen getestet und probehalber eingeführt werden, um erste Erfahrungen zu sammeln. Sind die passenden Rahmenbedingungen geschaffen, können erforderliche Strukturen, Prozesse, Feedback-Instrumente etc. für die Neuerungen verankert werden. Eine Change-Begleitung kann Mitarbeiter in dieser Phase bei der täglichen Anwendung durch Rituale unterstützen.

Agiles Veränderungsmanagement nach dem Lean-Change-Prinzip

Beim Veränderungsmanagement nach dem Lean-Change-Prinzip handelt es sich um ein 3-Phasen-Modell, das auf Einsichten, Optionen und Experimenten basiert. Dieses Modell arbeitet mit der Lean-Startup-Methode, bei dem sich wiederholende, schrittweise erfolgende Handlungen aufeinander aufbauen und iterative Anpassungen durch schnelle Feedback-Schleifen vorgenommen werden können. Reagieren statt bloßes Managen von Veränderungen ist der Kern dieses Modells. 

In der folgenden Abbildug kann man die Lean Change Prinzipien auf einen Blick erkennen:

Lean Change folgt 4 Grundprinzipien:

1. Die Veränderungsnotwendigkeit und die Umsetzungsschritte gelten aufgrund der schwierigen Planbarkeit der Reaktionen und Bedürfnisse auf der Mitarbeiterebene als Hypothesen.

2. Change Manager klären über die reine Planung der Veränderungsmaßnahmen hinaus die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche der Betroffenen. Durch kontinuierliches Feedback der Mitarbeiter können aus getesteten Hypothesen konkrete Change-Pläne werden.

3. Veränderungen erfolgen iterativ und inkrementell mit möglichst geringem finanziellen und zeitlichen Aufwand (= lean). Die gewonnenen Erkenntnisse aus den getesteten Hypothesen fließen in weitere Tests ein.

4. Um Wandel erfolgreich einzuführen, werden die einzelnen Teams zur Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit angehalten. So erfolgt Change nicht mehr “von oben”, sondern direkt auf Mitarbeiterebene im Laufe des Veränderungsprozesses.

5. Das Lean-Change-Prinzip beruht auf einem systematischen und zugleich flexiblen Vorgehen, an dem sich Mitarbeiter orientieren können, um die Neuerungen schrittweise in den eigenen Teams zu übernehmen.

Das Lean-Change-Prinzip beinhaltet Tools und Methoden aus dem agilen Change Management, systemischen Vorgehen und aus der Neurowissenschaft. Mit diesen Hilfsmitteln soll es Managern gelingen, eine Organisation besser zu verstehen, agiler zu reagieren und ganzheitlich zu verändern.   

OKR - Objective Key Results: Ein agiles Framework zur Steuerung der Organisation in der Transformation

Seit mehr als 20 Jahren arbeitet Google erfolgreich mit dieser Scaling up Methode. Die folgende Abbildung macht den agilen OKR Framework deutlich: Die wichtigste Frage, die für das Management als auch für den Mitarbeiter klar sein muss, ist der Purpose seines TUNS und Handelns.

Der Führungskreis, das Management Board oder sogar alle Mitarbeiter gemeinsam können diesen Zweck zusammen in einem Open Space Format entwickeln. Ist er für alle nachvollziehbar, bleibt der Herzschlag sowohl in Guten als auch stürmischen Tagen aktiviert. Daraus leitet sich dann die Jahresstrategie ab. (Es gibt sehr agile Organisationen, die nur 6-Monatsstrategien für ihr Business entwickeln.) 

Wenn die Richtung klar ist, können quartalsbezogene Objectives gemeinsam erarbeitet werden. In der Praxis hat es sich bewährt, bei der Einführung von OKRs einen 0-Sprint als Testphase zu etablieren. Dabei werden innerhalb von vier Wochen maximal drei Objectives erarbeitet.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass man hier mit einem Voting unter den Teilnehmern zunächst die wichtigsten Objectives fokussieren muss. Wurden drei Objectives von den Managern oder den beteiligten Mitarbeitern bestimmt, werden hierzu wiederum drei Key Results erarbeitet. Zu den drei Key Results werden dann entsprechend jeweils drei bis fünf Initiativen entwickelt. Diese Initiativen (auch Maßnahmen bzw. Actions genannt), müssen mit Storypoints geschätzt werden. In der agilen Welt bedeutet ein Storypoint = 0,5 Arbeitstage. Somit hat ein Mitarbeiter bei 20 Arbeitstagen insgesamt 40 Storypoints.  

Lesen Sie in diesem Artikel, wie man im agilen OKR Framework die Objectives und deren Key Results mit den entsprechenden Initiativen für eine nachhaltige und adaptive Organisation in der VUKA Welt steuert.

From-To-How: Der systemische Change Prozess SPC© in der Transformation

Bei der From-To-How-Methode gehen Manager für einen systemischen Change-Prozess nach einem 4-Stufen-Modell vor. Diese Herangehensweise hat sich beispielsweise als Grundgerüst für den digitalen Wandel bewährt. 

Systemischer Change in vier Stufen:

1. From 

In dieser ersten Phase wird die Ist-Situation in einer Organisation analysiert. Im Fokus stehen dabei v.a. die jeweiligen Zielgruppen, externe und interne Einflussfaktoren sowie die Bedürfnisse, Interessen und Perspektiven der betroffenen Mitarbeiter. Ziel ist es, ein Systembild der aktuellen Ausgangslage freizulegen und entsprechenden Handlungsbedarf zu erkennen. Führungskräfte sollten in dieser Phase den gegenwärtigen Reifegrad der Veränderungskompetenz bei den Mitarbeitern mit geeigneten Tools visualisieren (z.B. Veränderungskompetenzschiff(c)).

2. To

Auf der Grundlage der vorangegangenen Diagnose der Ist-Situation werden in dieser Phase kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele für das Unternehmen definiert. Jetzt geht es um die Entwicklung der SOLL-Situation. Dazu wird das Zielbild der Organisation visualisiert, das Fragen zur Entwicklung beantwortet. Kurzfristige messbare Ziele wirken besonders positiv auf das Mindset der Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsprozess.

3. How 

Im nächsten Schritt sollen Aktivitäten und Maßnahmen entwickelt werden, die zusammen die Change-Architektur bilden. Der Kommunikationsfluss ist in dieser Phase besonders wichtig. Ein Kommunikationsplan kann Change Manager helfen, um ihre Mitarbeiter fortlaufend zu informieren und abzuholen. Ziel ist es, die Notwendigkeit für den Change überzeugend zu kommunizieren und die Veränderungsfähigkeit zu aktivieren. So kann der Gap zwischen IST und SOLL überwunden werden.

4. Change Begleitung

Waren die bisherigen Maßnahmen erfolgreich? In der vierten Phase ist es an der Zeit, die bisherigen Aktivitäten in iterativen Zyklen zu überprüfen, zu bewerten und ggf. zu stoppen oder anzupassen. Im Ergebnis sollte ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) angestoßen werden, um die Transformation auf ganzer Ebene voranzubringen und zu etablieren.

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Was können Unternehmen mit Change-Modellen konkret erreichen?

Groß angelegte Veränderungskonzepte, deren Umsetzung viele Monate oder Jahre in Anspruch nehmen oder sich im ersten Reality-Check direkt als unbrauchbar erweisen, haben ausgedient. Streben Organisationen bzw. Unternehmen einen umfassenden Wandel an, bedarf es agiler Modelle und Methoden, mit denen flexibel auf die Bedürfnisse, Wünsche und potentielle Widerstände der Betroffenen reagiert werden kann. Mithilfe der oben genannten Modelle kann Change systemisch und schrittweise funktionieren.

Entscheidend dabei ist, dass Führungskräfte auf die Gegebenheiten reagieren, die Betroffenen verstehen lernen und ernst nehmen, kontinuierlich Wissen und Informationen vermitteln, Teams in den Neuerungen schulen und aus den gewonnenen Erkenntnissen Ableitungen schaffen. Solche adaptionsfähigen Organisationen stärken die interne Agilitätskompetenz, können Veränderungsprozesse aktiv durch den Change steuern und die einzelnen Phasen agil begleiten.